Der Konzept-sitz

Diese Annäherung nimmt an, daß jedes organisatorische Maß, wie Struktur, Belohnung Systeme und Betriebsmittelzuweisung Prozeß, eine innerlich gleichbleibende organisatorische Form festsetzen muß.

Außerdem kann Organisation Strategie nicht effektiv eingeführt werden, es sei denn es Übereinstimmung zwischen der Strategie und jedem organisatorischen Maß gibt. Harold J. Leavitt war eins vom ersten, zum des Grads zu besprechen, zu dem Aufgabe, Struktur, Leute und Prozesse von einem integrierten vollständigen. Der Hauptentwickler und der empirische Forscher des passenden Konzeptes ist Eichelhäher Lorsch gewesen. Er ist der Primärforscher, zum des passenden Konzeptes zu überprüfen.

Entsprechend seinen Entdeckungen erfuhren jene Organisationen, die nicht hoch waren, Ausführende eine Situation, in der entweder Struktur oder das Prozeß dit gepaßt nicht mit dem Grad von Aufgabe Ungewißheit.

Andere Forschung stützt auch das Konzept des Sitzes (zum Beispiel: Scott 1971; Kind 1977, Galbraith 1977, Dundas und Richardson). Miles und Snow (1984) sieht Sitz als "Prozeß sowie einen Zustand - eine dynamische Suche, die, die Organisation mit seinem Klima auszurichten sucht und Betriebsmittel zur Unterstützung dieser Ausrichtung innerlich zu ordnen. Praktisch gesehen ist die grundlegende Ausrichtung Einheit Strategie, und die internen Vorbereitungen sind Organisationsstruktur und Management verarbeitet ".

Galbraith schlägt vor, daß einige interne hauptsächlichaspekte der Organisation synchronisiert werden müssen können, um eine gewählte Strategie in die Tat umzusetzen. Hauptfaktoren sind Technologie, menschliche Betriebsmittel, Belohnung Systeme, Entscheidung Prozeß und Struktur. Dieses neigen Faktoren zusammengeschaltet zu werden, also kann eine Änderung in einer Änderung in einer oder in mehr erfordern andere.

Hambrick und Cannella beschrieben fünf Schritte für wirkungsvolle Strategie Implementierung:

1. Eingang von einer breiten Strecke der Quellen wird im Strategie Formulierungstadium angefordert (d.h., die Mission, das Klima, die Betriebsmittel und strategische der Wahlbestandteil).
2. Die Hindernisse zur Implementierung, jenes interne und extern zur Organisation, sollten sorgfältig festgesetzt werden.
3. Strategen sollten Gebrauchimplementierung Hebel- oder Managementaufgaben sein, diesen Bestandteil des strategischen Managementprozesses einzuleiten. Solche Hebel können von der Weise, die Betriebsmittel, festgelegt werden, von der Annäherung, die, um verwendet werden die Organisation zu strukturieren, von der Vorwähler der Manager und von der Methode des Belohnens der Angestellter kommen.
4. Der folgende Schritt ist, die Implementierung zu verkaufen. Aufwärts verkaufen hat zur Folge, Direktionen und seniors Management der Verdienste und Entwicklungsfähigkeit der Strategie zu überzeugen. Abwärts verkaufen bezieht mit ein, Management des untereren Niveaus und Angestellte der Verwendbarkeit der Strategie zu überzeugen. Herüber verkaufen bezieht mit ein, Implementierung über den verschiedenen Maßeinheiten einer Organisation zu koordinieren, während außerhalb verkaufen zur Folge hat, die Strategie zu den externen Verwahrern mitzuteilen.
5. Der Prozeß ist on-going und ein ununterbrochenes feines Abstimmen, die Justage und die Reaktion wird als Umstand Änderung benötigt.

Während Hambrick und Cannella den Wert der Koordinierung von von Verwaltungsaufgaben von Funktionen in den Tätigkeiten einer Organisation in der Implementierung einer Strategie betonen, hebt der McKinsey 7-S Rahmen die Integration der Implementierung mit anderen strategischen Managementbestandteilen hervor.