Quantitative Organisatorische Maße

Quantitative Maße liefern Informationen und Einblick hinsichtlich, wie gut eine Organisation seine Waren und Zielsetzungen vollendet. Beim Versuchen, die Wirksamkeit der korporativen Strategie quantitativ auszuwerten, können wir sehen, wie das Unternehmen verglichenen Esprit seine eigene Geschichte getan oder mit seinen Konkurrenten verglichen hat.

Viele quantitative Masse können entwickelt werden, um Leistung Resultate festzustellen. Diese Standards, die in den quantitativen Bezeichnungen ausgedrückt werden, schließen ein:

1. Verkäufe (Wachstum von Verkäufen)
2. Reingewinn
3. Dividenderückkehr
4. Eigenkapitalrentabilität
5. Rückkehr auf Investition
6. Gehen Sie auf Kapital zurück
7. Markierung Anteil
8. Einkommen pro Anteil

Die Liste ist lang und viele andere Faktoren konnten enthalten sein. Die Zielsetzung von allen diese Bemühungen ist finanzielle Steuerung.

Aber finanzielle Steuerung ist nur Teil des strategischen Managementsteuertotalprozesses. Viel der Tätigkeit beeinflußt finanzielle Leistung in der nicht finanziellen Natur. Dieses schließen Betrachtung der Arbeits-Leistungsfähigkeit und der Produktivität ein; Produktion Quantität Umsatz und Langsamkeit; auf einer sehr begrenzten Grundlage, Buchhaltung- und Personal-Zufriedenheit Masse der menschlichen Betriebsmittel; häufiger Unternehmensführung durch Zielvorgabe Systeme; Sozialanalyse; Prüfungen der Ablaufsysteme des irgendwie Funktions-, Teilungs- oder Personalbestandteils, der Verteilung Kosten und der Leistungsfähigkeit; Organisations- und Geschäftsführungsprüfungen Modellieren; und so weiter.

Die Liste ist fast endlos und es gibt keine Zeit, jedes Einzelteil hier zu besprechen.

Welche Faktoren sollten verwendet werden? Die Standards und die Toleranzgrenze herzustellen ist nicht so einfach, wie wir erwarten konnten. Manager müssen die kritischen Erfolgfaktoren zuerst definieren - die Faktoren, die zur Strategie und zum Sein erfolgreich im Geschäft am wichtigsten sind. Die meisten diesen Massen sind intern. Aber objektive Einschätzungen können auch gebildet werden, indem man die Resultate des Unternehmens der ähnlichen Unternehmen vergleicht (sehen Sie Abschnitt Benchmarking)

Unter stellen uns einen Satz lohnende Richtlinien dar, denen Manager folgen konnten, wenn sie komplettere strategische Bilanzen entwarfen und einführten.

Eine strategische Bilanz wird in drei Phasen geleitet: Diagnose, zum in wie, in wo und, in welcher Priorität zu kennzeichnen eingehende Analysen gebildet werden müssen; fokussierte Analyse; und Erzeugung und Prüfung Empfehlung. Objektivität und die Fähigkeit, die kritischen, prüfenden Fragen zu stellen sind Schlüsselanforderungen für das Leiten einer strategischen Bilanz.

Phase eins: Diagnose

Die Diagnosephase schließt die flüssigen Aufgaben ein:

1. Berichtschlüsseldokument wie:
• Strategischer Plan
• Geschäft oder funktionsfähige Pläne
• Organisatorische Vorbereitungen
• Hauptpolitik, die Angelegenheiten wie Betriebsmittelzuweisung und Leistungsmessung regelt.
2. Bericht finanziell, Markt und funktionsfähige Leistung gegen Festpunkte und die Industrienormen, zum von von Strahl Abweichungen und von von auftauchenden Tendenzen zu kennzeichnen.
3. Gewinnen Sie ein Verständnis von:
• Hauptrollen, Verantwortlichkeiten und disziplinarische Bindungen.
• Entscheidung - bildende Prozesse und Hauptentscheidungen getroffen.
• Betriebsmittel, einschließlich körperlichen Service, Kapital, Management, Technologie.
• Verwandtschaft zwischen Funktionspersonal und Geschäft oder Funktionieren Maßeinheiten.
4. Kennzeichnen Sie strategische Implikationen der Strategie für Organisationsstruktur, Verhaltenmuster, Systeme und Prozesse.
• Definieren Sie Verwandtschaft und Gestänge zur Strategie.
5. Stellen Sie die internen und externen Perspektiven fest.
• Überblicken Sie die Haltung und die Vorstellungen der älteren und mittleren Manager und anderer Schlüsselangestellter, um den Umfang festzusetzen, in dem diese mit der strategischen Richtung des Unternehmens gleichbleibend sind. Der One-way, zum dieser Aufgabe zu vollenden ist durch sorgfältig fokussierte Interviews und/oder Fragebögen, worin Angestellte gebeten werden, Kompromisse unter den Zielsetzungen und den Variablen zu kennzeichnen und zu bilden, die sie am wichtigsten betrachten.
• Interviewen Sie eine sorgfältig vorgewählte Probe der Kunden und der zukünftigen Kunden und andere externe Quellen des Schlüssels, um zu gewinnen Verständnis von, wie die Firma angesehen wird.
6. Kennzeichnen Sie Aspekte der Strategie, die gut funktionieren. Formulieren Sie die Hypothesen betreffend sind Probleme und die Gelegenheiten für die Verbesserung, die oben auf den Entdeckungen basiert. Definieren Sie wie und in, welchem Auftrag jeder ausgeübt werden sollte.

Phase zwei: Fokussierte Analyse

1. Prüfen Sie die Hypothesen hinsichtlich sind der Probleme und die Gelegenheiten auf Verbesserung durch Analyse der spezifischen Ausgaben.
• Kennzeichnen Sie Verwandtschaft und Abhängigkeiten unter Bestandteilen des strategischen Systems.
2. Formulieren Sie Zusammenfassungen hinsichtlich der Schwächen in der Strategie Formulierung, in den Implementierung Mängeln oder in den Interaktionen zwischen den zwei.

Phase drei: Empfehlungen

1. Entwickeln Sie Ausweichlösungen zu den Problemen und zu den Weisen der Großschreibung auf Gelegenheiten.
• Prüfen Sie [ diese Alternativen ] im Licht ihres Betriebsmittelbedarfs, der Gefahr, der Belohnungen, der Prioritäten und anderer anwendbarer Masse.
2. Entwickeln Sie spezifische Empfehlungen.
• Entwickeln Sie integriert, meßbar und Zeit - den eingeteilten Aktionsplan, zum der strategischen Resultate zu verbessern.