Η τακτοποίηση έννοιας

Αυτή η προσέγγιση υποθέτει ότι κάθε οργανωτική διάσταση, όπως η δομή, τα συστήματα ανταμοιβής, και η διαδικασία κατανομής των πόρων, πρέπει να αποτελέσει μια εσωτερικά συνεπή οργανωτική μορφή.

Επιπλέον, η στρατηγική οργάνωσης δεν μπορεί να εφαρμοστεί αποτελεσματικά εκτός αν υπάρχει συνέπεια μεταξύ της στρατηγικής και κάθε οργανωτικής διάστασης. Ο Harold J. Leavitt ήταν ένας από τον πρώτο για να συζητήσει το βαθμό στον οποίο στόχος, δομή, άνθρωποι, και διαδικασίες από ένα ενσωματωμένο σύνολο. Ο σημαντικότερος υπεύθυνος για την ανάπτυξη και ο εμπειρικός ανακριτής της κατάλληλης έννοιας είναι Jay Lorsch. Είναι ο αρχικός ανακριτής για να εξετάσει την κατάλληλη έννοια.

Σύμφωνα με τα συμπεράσματά του, εκείνες οι οργανώσεις που δεν ήταν υψηλοί εκτελεστές δοκίμαζαν μια κατάσταση στην οποία είτε δομή είτε διαδικασία dit να μην εγκαταστήσει με το βαθμό αβεβαιότητας στόχου.

Αλλη έρευνα υποστηρίζει επίσης την έννοια της τακτοποίησης (παραδείγματος χάριν: Scott 1971 παιδί 1977, Galbraith 1977, Dundas και Richardson). Τα μίλια και το χιόνι (1984) βλέπουνε την τακτοποίηση ως "διαδικασία καθώς επίσης και κράτος - μια δυναμική αναζήτηση που επιδιώκει να ευθυγραμμίσει την οργάνωση με το περιβάλλον της και να τακτοποιήσει τους πόρους εσωτερικά υπέρ εκείνης της ευθυγράμμισης. Στην πραγματικότητα, ο βασικός μηχανισμός ευθυγράμμισης είναι στρατηγική, και οι εσωτερικές ρυθμίσεις είναι οργανωτικές διαδικασίες δομές και διαχείριση ".

Το Galbraith προτείνει ότι διάφορες σημαντικές εσωτερικές πτυχές της οργάνωσης μπορεί να πρέπει να συγχρονιστούν για να βάλουν μια επιλεγμένη στρατηγική στη δράση. Σημαντικοί παράγοντες είναι τεχνολογία, ανθρώπινο δυναμικό, συστήματα ανταμοιβής, διαδικασία απόφασης και δομή. Αυτοί οι παράγοντες τείνουν να διασυνδεθούν, έτσι μια αλλαγή σε μια μπορεί να απαιτήσει την αλλαγή σε ένας ή περισσότεροι άλλοι.

Το Hambrick και Cannella περιέγραψαν πέντε βήματα για την αποτελεσματική εφαρμογή στρατηγικής:

1. Η εισαγωγή από ένα ευρύ φάσμα των πηγών απαιτείται στο στάδιο διατύπωσης στρατηγικής (δηλ., η αποστολή, το περιβάλλον, οι πόροι, και το στρατηγικό τμήμα επιλογών).
2. Τα εμπόδια στην εφαρμογή, και εκείνοι οι εσωτερικός και εξωτερικός στην οργάνωση, πρέπει να αξιολογηθούν προσεκτικά.
3. Οι στρατηγικοί πρέπει να είναι μοχλοί εφαρμογής χρήσης ή διοικητικοί στόχοι να αρχιστεί αυτό το συστατικό της στρατηγικής διοικητικής διαδικασίας. Τέτοιοι μοχλοί μπορούν να προέλθουν από τον τρόπο που οι πόροι δεσμεύονται, η προσέγγιση χρησιμοποιημένος για να κτίσει την οργάνωση, την επιλογή των διευθυντών, και τη μέθοδο τους υπαλλήλους.
4. Το επόμενο βήμα είναι να πωληθεί η εφαρμογή. Να πωλήσει συνεπάγεται πρός τα πάνω τα διοικητικά συμβούλια και πρεσβυτέρων διαχείριση των αξιών και της βιωσιμότητας της στρατηγικής. Να πωλήσει περιλαμβάνει προς τα κάτω την πειστική χαμηλότερη διαχείριση επιπέδων και τους υπαλλήλους της καταλληλότητας της στρατηγικής. Να πωλήσει περιλαμβάνει απέναντι τη συντονίζοντας εφαρμογή στις διάφορες μονάδες μιας οργάνωσης, ενώ να πωλήσει συνεπάγεται εξωτερικά τη στρατηγική στους εξωτερικούς συμμετόχους.
5. Η διαδικασία βρίσκεται σε εξέλιξη και ένας συνεχής λεπτός συντονισμός, ρύθμιση, και η απάντηση απαιτείται ως αλλαγή περίστασης.

Ενώ Hambrick και Cannella τονίζουν τη σημασία τους διευθυντικούς στόχους των λειτουργιών στις δραστηριότητες μιας οργάνωσης στην εφαρμογή μιας στρατηγικής, το πλαίσιο McKinsey 7-s δίνει έμφαση στην ολοκλήρωση της εφαρμογής με άλλα στρατηγικά διοικητικά τμήματα.