3. Η συνεργάσιμη προσέγγιση

Αυτή η προσέγγιση επεκτείνει τη στρατηγική λήψη αποφάσεων στην κορυφαία διοικητική ομάδα της οργάνωσης σε απάντηση της ερώτησης "πώς μπορώ να πάρω την κορυφαία διοικητική ομάδα μου για να βοηθήσω να αναπτυχθώ και να δεσμεύσω σε ένα καλό σύνολο golas και στρατηγικών;"

Ο στρατηγικός ηγέτης και το ανώτερο στέλεχός του (διαιρετικά κεφάλια, γενικοί διευθυντές επιχειρησιακών μονάδων ή ανώτερα λειτουργικά στελέχη) συναντιούνται για τη μεγάλη συζήτηση με σκοπό τη διατύπωση των προτεινόμενων στρατηγικών αλλαγών.

Σε αυτήν την προσέγγιση, ο ηγέτης υιοθετεί τεχνικές δυναμικής και τις ""brainstorming"" ομάδας για να πάρει τους διευθυντές με τις διαφορετικές απόψεις για να συμβάλει στη διαδικασία στρατηγικού προγραμματισμού.

Η συνεργάσιμη προσέγγιση υπερνικά δύο βασικούς περιορισμούς έμφυτους προηγούμενους στους δύο. Με τη σύλληψη των πληροφοριών από οι διευθυντές που συμβάλλουν πιό κοντά στις διαδικασίες, και με να προσφέρει ένα φόρουμ για την έκφραση των διευθυντών πιό κοντά στις διαδικασίες, και με την προσφορά ενός φόρουμ για την έκφραση πολλών απόψεων, μπορεί να αυξήσει την ποιότητα και την επικαιρότητα των πληροφοριών που ενσωματώνονται στη στρατηγική. Και στο βαθμό από τη συμμετοχή ενισχύει τη δέσμευση για τη στρατηγική, βελτιώνει τις πιθανότητες της αποδοτικής εφαρμογής.

Εντούτοις, η συνεργάσιμη προσέγγιση μπορεί να κερδίσει περισσότερη υποχρέωση ότι οι προηγούμενες προσεγγίσεις, αυτό μπορούν επίσης να οδηγήσουν σε μια φτωχότερη στρατηγική.

Η συζητημένη πτυχή της διαδικασίας φέρνει με διάφορους κινδύνους - ότι η στρατηγική θα είναι πιό συντηρητική και λιγότερος οραματιστής από το ένα που αναπτύσσεται από μια ενιαία ομάδα προσώπων ή προσωπικού. Και η διαδικασία διαπραγμάτευσης μπορεί να πάρει τόσο πολύ χρόνο ότι μια οργάνωση χάνει τις ευκαιρίες και αποτυγχάνει να αντιδράσει αρκετά στα μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα.

Μια πιό θεμελιώδης κριτική της συνεργάσιμης προσέγγισης είναι ότι δεν είναι πραγματικά συλλογική λήψη αποφάσεων από μια οργανωτική άποψη επειδή upper-level οι διευθυντές διατηρούν συχνά το συγκεντρωμένο έλεγχο. Στην πραγματικότητα, αυτή η προσέγγιση συντηρεί την τεχνητή διάκριση μεταξύ των φιλοσόφων και των πραττόντων και αποτυγχάνει να επισύρει την προσοχή στην πλήρη ανθρώπινη δυνατότητα σε όλη την οργάνωση.