El Ajuste Del Concepto

Este acercamiento asume que cada dimensión de organización, tal como estructura, sistemas de la recompensa, y proceso de la asignación de recursos, debe constituir una forma de organización internamente constante.

Por otra parte, la estrategia de la organización no puede ser puesta en ejecucio'n con eficacia a menos que haya consistencia entre la estrategia y cada dimensión de organización. Harold J. Leavitt era uno del primer para discutir el grado a el cual tarea, estructura, gente, y los procesos de un entero integrada. El revelador principal y el investigador empírico del concepto apto ha sido jay Lorsch. Él es el investigador primario para examinar el concepto apto.

Según sus resultados, esas organizaciones que no eran altas los ejecutantes experimentaban una situación en la cual estructura o dit del proceso no cabido con el grado de incertidumbre de la tarea.

La otra investigación también apoya el concepto del ajuste (por ejemplo: Scott 1971; Niño 1977, Galbraith 1977, Dundas y Richardson). Miles y Snow (1984) ven ajuste como "proceso así como un estado - una búsqueda dinámica que intente alinear la organización con su ambiente y arreglar recursos internamente en ayuda de esa alineación. En términos prácticos, el mecanismo básico de la alineación es estrategia, y los arreglos internos son estructura de organización y la gerencia procesa ".

Galbraith sugiere que varios aspectos internos importantes de la organización puedan necesitar ser sincronizado para poner una estrategia elegida en la acción. Los factores importantes son tecnología, recursos humanos, sistemas de la recompensa, proceso de decisión y estructura. Este los factores tienden para ser interconectados, así que un cambio en uno puede hacer necesario el cambio en unos o más otros.

Hambrick y Cannella describieron cinco pasos para la puesta en práctica eficaz de la estrategia:

1. La entrada de una amplia gama de fuentes se requiere en la etapa de la formulación de la estrategia (es decir, la misión, el ambiente, los recursos, y el componente estratégico de las opciones).
2. Los obstáculos a la puesta en práctica, eso interno y externo a la organización, deben ser determinados cuidadosamente.
3. Los estrategas deben ser tareas de las palancas o de la gerencia de la puesta en práctica del uso de iniciar este componente del proceso estratégico de la gerencia. Tales palancas pueden venir de la manera que se destinan los recursos, del acercamiento usado para estructurar la organización, de la selección de encargados, y del método de recompensar a empleados.
4. El paso siguiente es vender la puesta en práctica. La venta hacia arriba exige el convencer de juntas directivas y la gerencia de los seniors de los méritos y de la viabilidad de la estrategia. La venta hacia abajo implica el convencer de la gerencia y de los empleados de nivel inferior de la conveniencia de la estrategia. La venta a través implica el coordinar de la puesta en práctica a través de las varias unidades de una organización, mientras que la venta hacia fuera exige el comunicar de la estrategia a los tenedores de apuestas externos.
5. El proceso es en curso y el templar fino continuo, el ajuste, y el responder se necesita como cambio de la circunstancia.

Mientras que Hambrick y Cannella tensionan la importancia de coordinar tareas directivas de funciones en las actividades de una organización en la puesta en práctica de una estrategia, el marco de McKinsey 7-S destaca la integración de la puesta en práctica con otros componentes estratégicos de la gerencia.