3. L'approche De Collaboration

Cette approche prolonge la prise de décision stratégique aux cadres supérieurs de l'organisation qu'équipe en réponse à la question "comment peux j'obliger ma équipe supérieure de gestion à aider à développer et commettre à un bon ensemble de golas et de stratégies ?"

Le chef stratégique et son cadre supérieur (chefs divisionnaires, directeurs généraux d'unité d'affaires ou directeurs fonctionnels aînés) se réunissent pour la discussion prolongée en vue de formuler les changements stratégiques proposés.

Dans cette approche, le chef utilise la dynamique de groupe et les techniquesde "séance de réflexion " pour obliger des directeurs avec les points différents de vue à contribuer au procédé de planification stratégique stratégique.

L'approche de collaboration surmonte deux limitations principales inhérentes aux deux précédents. Par le serrage l'information a contribué par des directeurs plus près des opérations, et en offrant un forum pour l'expression des directeurs plus près des opérations, et en offrant un forum pour l'expression de beaucoup de points de vue, elle peut augmenter la qualité et l'opportunité d'information incorporée dans la stratégie. Et au degré que la participation augmente l'engagement à la stratégie, il améliore les chances de l'exécution efficace.

Cependant, l'approche de collaboration peut gagner plus d'engagement que les approches antérieures, il peuvent également avoir comme conséquence une stratégie plus faible.

L'aspect négocié du processus apporte avec plusieurs risques que la stratégie sera plus conservatrice et moins de visionnaire que celui développé par une équipe simple de personne ou de personnel. Et le processus de négociation peut prendre tellement du temps qu'une organisation manque des occasions et ne réagit pas assez aux environnements en cours d'évolution.

Une critique plus fondamentale de l'approche de collaboration est qu'elle n'est pas prise de décision vraiment collective d'un point de vue d'organisation parce que les directeurs de niveau supérieur maintiennent souvent la commande centralisée. En effet, cette approche préserve la distinction artificielle entre les penseurs et les faiseurs et ne dessine pas sur le plein potentiel humain dans toute l'organisation.