4. L'approche Culturelle

Cette approche prolonge l'approche de collaboration à des niveaux plus bas dans l'organisation comme réponse à la gestion stratégique que question "comment peux j'obtenir mon organisation entière commited à nos golas et stratégies ?"

Le chef stratégique se concentre sur établir et communiquer une mission et un but clairs pour que l'organisation et les employés laissants conçoivent leurs propres des activités de travail avec cette mission. Il joue le rôle de l'entraîneur en donnant la direction générale, mais encourage la prise de décision individuelle à déterminer les petits groupes opérants du directeur le plan.

Les outils d'exécution ont employé en établissant une gamme forte de culture d'entreprise des notions simples telles qu'éditant une foi de compagnie et chantant une chanson de compagnie aux techniques beaucoup complexes.

Ces techniques impliquent de mettre en application la stratégie en utilisant le concept "de la commande de troisième ordre." La commande de premier ordre est surveillance directe ; en second lieu - la commande d'ordre implique d'employer des règles, des procédures, et la structure d'organisation pour guider le comportement. Troisième - la commande d'ordre est plus subtile - et potentiellement plus puissant. Elle se compose influencer le comportement en formant les normes, les valeurs, les symboles, et la croyance qu'utilisation de directeurs et d'employés en prenant des décisions de jour en jour.

Cette approche commence décomposent les barrières entre les "penseurs" et les "faiseurs."

L'approche culturelle a un certain nombre d'avantages qui établissent une unité organisation-large de but. Il s'avère que l'approche culturelle fonctionne mieux où l'organisation a les ressources suffisantes pour absorber le coût de bâtiment et de maintenir le système de valeur.

Cependant, cette approche a également plusieurs limitations. D'abord, cela fonctionne seulement avec les personnes au courant et intelligentes. En second lieu, il consomme d'énormes quantités d'heure d'installer. Troisièmement, il peut stimuler un sens si fort d'identité d'organisation parmi des employés que ce devient un handicap ; par exemple, apporter l'étranger dans des niveaux de gestion de dessus peut être difficile parce qu'ils ne sont pas acceptés par d'autres cadres.

La critique la plus forte de cette approche est qu'elle a un air doctrinal si accablant à son sujet, et homogénéité et endogamie adoptives.