Problèmes D'exécution Réussie

Les problèmes de l'exécution réussie concentrent sur à quel point ou mal l'organisation existante répond et comment proportionné son reportage s'avère être.

Selon Arthur A. Owen, dans la pratique il y a quatre domaines problématiques liés à l'exécution réussie des stratégies :

Le premier problème est celui, bien que des stratégies doivent être développées autour des unités d'affaires (SBUs), de la société, ces unités souvent ne correspondent pas aux parties de la structure d'organismes. Les unités d'affaires ont un marché externe pour des marchandises et des services, et leur gestion peut projeter et exécuter le indépendant de stratégies d'autres morceaux de la compagnie. D'ailleurs, la structure d'organisation - et comment cela fonctionne - dérive de son histoire de changement, de considérations d'impôts, de considérations d'actionnaires, d'économies d'échelle, de forces de personnel et de faiblesses, conditions légales nationales, et ainsi de suite. Par conséquent, à tout moment la stratégie et la structure doivent être assorties et de support de l'un l'autre.

Les planificateurs stratégiques doivent essayer de couper à travers la culture de la société diversifiée et de projeter par rapport aux diverses conditions de concurrence en identifiant les stratégies pour elles.

D'ailleurs, ces stratégies doivent encore être mises en application par l'organisation dans l'ensemble.

Un deuxième domaine problématique est que les rapports traditionnels de gestion ne sont pas assez sensibles pour surveiller les stratégies d'exécution, ainsi le directeur stratégique pas entièrement averti de ce qui se produit. Par conséquent l'exécution de la structure existante n'est pas surveillée correctement, et en conséquence les mécanismes de commande peuvent être inefficaces.

Troisièmement, mettre en application la stratégie implique le changement, qui implique alternativement l'incertitude et le risque. Par conséquent, la motivation des directeurs pour faire des changements est une cause déterminante principale.

En conclusion, les systèmes de gestion (tels que des arrangements de compensation, le développement de gestion, des systèmes de communications et ainsi de suite) sont souvent en place en raison des stratégies passées ; ils sont rarement accordés ou mis à jour pour satisfaire les besoins des neufs.

Alexandre ajoute les facteurs additionnels qui sont également significatifs :

• le manque de prévoir le temps et les problèmes que l'exécution impliquera ;
• d'autres activités et engagements qui distraient l'attention et causent probablement des ressources d'être détournées ;
• que les bases sur lesquelles les stratégies étaient changement formulé, ou ont été prévues mal et la flexibilité insuffisante a été incorporées.

Pour parer ces problèmes Owen suggère ce qui suit :

• en assignant la responsabilité et la responsabilité claires pour le succès de la stratégie globale projetez ;
• limitant le nombre de stratégies poursuivies n'importe quand ;
• identifiant des actions à prendre pour atteindre l'objectif stratégique, assignant des responsabilités détaillées des actions - et d'obtenir l'accord pour elles ;
• identification listes d'emilestonesl, ou points intermédiaires principaux de progrès ;
• identifiant les mesures d'exécution principales d'être surveillé durant toute la vie du projet de stratégie, et de créer un système d'information d'enregistrer le progrès.