Mesures D'organisation Quantitatives

Les mesures quantitatives fournissent des informations et perspicacité quant à à quel point une organisation accomplit ses marchandises et objectifs. En essayant d'évaluer l'efficacité de la stratégie de corporation quantitativement, nous pouvons voir comment la société a fait l'esprit comparé sa propre histoire, ou a rivalisé avec ses concurrents.

Beaucoup de mesures quantitatives peuvent être développées pour déterminer des résultats d'exécution. Ces normes exprimées en termes quantitatifs incluent :

1. Ventes (croissance des ventes)
2. Bénéfice net
3. Retours de dividende
4. Retour sur des capitaux propres
5. Retour sur l'investissement
6. Retournez sur le capital
7. Part de marqueur
8. Bénéfices par action

La liste est longue et beaucoup d'autres facteurs pourraient être inclus. L'objectif de tous ces efforts est commande financière.

Mais la commande financière est seulement une partie de tout le procédé stratégique de commande de gestion. Une grande partie de l'activité affecte l'exécution financière en nature non financière. Ceci incluent la considération de l'efficacité et de la productivité de travail ; chiffre d'affaires de quantité de production, et tardiveté ; sur une base très limitée, mesures de satisfaction de comptabilité de ressources humaines et de personnel ; généralement, gestion par des systèmes d'objectifs ; analyse sociale ; audits opérationnels de composant fonctionnel, divisionnaire, ou de personnel, de coût de distribution et d'efficacité ; modeler de contrôles de gestion ; et ainsi de suite.

La liste est presque sans fin et il n'y a plus de temps pour examiner chaque question ici.

Quels facteurs devraient être employés ? L'établissement des normes et de la limite de tolérance n'est pas aussi facile que nous pourrions prévoir. Les directeurs doivent définir d'abord les facteurs critiques de succès - les facteurs qui sont les plus importants pour la stratégie et être réussis dans les affaires. La plupart de ces mesures sont internes. Mais des évaluations objectives peuvent également être faites en comparant les résultats de l'entreprise des sociétés semblables (voir la section Benchmarking)

Au-dessous de nous présentons un ensemble de directives valables que les directeurs pourraient suivre en concevant et en mettant en application plus complets audits stratégiques.

Un audit stratégique est conduit en trois phases : diagnostic pour identifier comment, où, et dans quelle priorité des analyses détaillées doivent être fait ; analyse focalisée ; et recommandation de génération et d'essai. L'objectivité et la capacité de poser des questions critiques et sondantes sont les conditions principales pour conduire un audit stratégique.

Phase une : Diagnostic

La phase diagnostique inclut couler charge :

1. Document principal de revue comme :
• Plan stratégique
• Affaires ou plans opérationnels
• Arrangements d'organisation
• Politiques principales régissant des sujets tels que l'attribution de ressource et la mesure d'exécution.
2. La revue financière, le marché, et l'exécution opérationnelle contre des repères et des normes d'industrie à identifier voyagent en jet des désaccords et des tendances naissantes.
3. Gagnez un arrangement de :
• Principaux rôles, responsabilités, et rapports de reportage.
• Décision - procédés de fabrication et décisions principales pris.
• Ressources, y compris les équipements physiques, capital, gestion, technologie.
• Corrélations entre les personnels et les unités fonctionnels d'affaires ou d'opération.
4. Identifiez les implications stratégiques de la stratégie pour la structure d'organisation, les modèles de comportement, les systèmes, et les processus.
• Définissez les corrélations et les tringleries à la stratégie.
5. Déterminez les perspectives internes et externes.
• Examinez les attitudes et les perceptions des cadres moyens aînés et moyens et d'autres employés principaux pour évaluer le point auquel ce sont conformés à la direction stratégique de la société. L'one-way pour accomplir ceci chargent est par des entrevues soigneusement focalisées et/ou des questionnaires, où des employés sont invités à identifier et faire des différences parmi les objectifs et les variables qu'ils considèrent le plus important.
• Interviewez un groupe soigneusement choisi des clients et des clients éventuels et autre des sources extérieures de clef pour gagner l'arrangement de la façon dont la compagnie est regardée.
6. Identifiez les aspects de la stratégie qui fonctionnent bien. Formulez les hypothèses concernant des problèmes et les occasions pour l'amélioration basée sur les résultats ci-dessus. Définissez comment et dans quel ordre chacun devrait être poursuivi.

Phase deux : Analyse focalisée

1. Examinez les hypothèses au sujet des problèmes et les occasions pour l'amélioration par l'analyse des issues spécifiques.
• Identifiez les corrélations et les dépendances parmi des composants du système stratégique.
2. Formulez les conclusions quant aux faiblesses dans la formulation de stratégie, les insuffisances d'exécution, ou les interactions entre les deux.

Phase trois : Recommandations

1. Développez les solutions de rechange aux problèmes et aux manières du profit des occasions.
• Examinez [ ces solutions de rechange ] à la lumière de leurs conditions de ressource, de risque, de récompenses, de priorités, et d'autres mesures applicables.
2. Développez les recommandations spécifiques.
• Développez intégrée, mesurable, et le temps - plan d'action échelonné pour améliorer des résultats stratégiques.