La Misura Di Concetto

Questo metodo suppone che ogni dimensione organizzativa, quali la struttura, sistemi della ricompensa e processo di ripartizione delle risorse, deve costituire una forma organizzativa internamente costante.

Inoltre, la strategia di organizzazione non può essere effettuata efficacemente a meno che ci sia consistenza fra la strategia ed ogni dimensione organizzativa. Harold J. Leavitt era uno del primo per discutere il grado a cui operazione, struttura, la gente e processi da un intero integrato. Lo sviluppatore principale ed il ricercatore empirico del concetto adatto è stato jay Lorsch. È il ricercatore primario per esaminare il concetto adatto.

Secondo i suoi risultati, quelle organizzazioni che non erano alte esecutori stavano sperimentando una situazione in cui struttura o dit di processo non misura con il grado di incertezza di operazione.

L'altra ricerca inoltre sostiene il concetto della misura (per esempio: Scott 1971; Bambino 1977, Galbraith 1977, Dundas e Richardson). Miles e Snow (1984) vedono la misura come "processo come pure un dichiarare - una ricerca dinamica che cerca di allineare l'organizzazione con il relativo ambiente e di organizzare le risorse internamente a sostegno di quell'allineamento. In pratica, il meccanismo di base di allineamento è strategia e le disposizioni interne sono struttura organizzativa e l'amministrazione procede ".

Galbraith suggerisce che varie funzioni interne importanti dell'organizzazione possono avere bisogno di di essere sincronizzato per mettere una strategia scelta in azione. I fattori importanti sono tecnologia, risorse umane, sistemi della ricompensa, processo decisionale e struttura. Questo i fattori tendono ad essere collegati, in modo da un cambiamento in uno può rendere necessario il cambiamento in uno o più altri.

Hambrick e Cannella hanno descritto cinque punti per l'esecuzione efficace di strategia:

1. L'input da una vasta gamma delle fonti è richiesto nella fase di formulazione di strategia (cioè, la missione, l'ambiente, le risorse ed il componente strategico di opzioni).
2. Gli ostacoli all'esecuzione, sia quegli interno che esterno all'organizzazione, dovrebbero essere valutati con attenzione.
3. Gli strateghi dovrebbero essere mansioni delle leve o dell'amministrazione di esecuzione di uso iniziare questo componente del processo strategico dell'amministrazione. Tali leve possono venire dal senso che le risorse sono allocate, dal metodo usato per strutturare l'organizzazione, dalla selezione di responsabili e dal metodo di ricompensa degli impiegati.
4. Il punto seguente è vendere l'esecuzione. Vendere verso l'alto richiede convincere i bordi dei direttori e dell'amministrazione di seniors dei meriti e l'attuabilità della strategia. Vendere verso il basso coinvolge convincere l'amministrazione e gli impiegati a livello più basso della convenienza della strategia. Vendere attraverso coinvolge coordinare l'esecuzione attraverso le varie unità di un'organizzazione, mentre vendere esternamente richiede comunicare la strategia ai consegnatari esterni.
5. Il processo è on-going e una sintonizzazione fine continua, registrare e rispondere sono necessaria come cambiamento di circostanza.

Mentre Hambrick e Cannella sollecitano l'importanza di coordinazione delle mansioni direttive delle funzioni nelle attività dell'organizzazione nell'esecuzione di una strategia, la struttura di McKinsey 7-S evidenzia l'integrazione dell'esecuzione con altri componenti strategici dell'amministrazione.