3. Il Metodo Di Collaborazione

Questo metodo estende la risoluzione strategica all'amministrazione che superiore dell'organizzazione squadra in risposta alla domanda "come posso convincere la mia squadra superiore dell'amministrazione a contribuire a svilupparsi e commettere ad un buon insieme dei golas e delle strategie?"

Il capo strategico ed il suo responsabile maggiore (teste divisionarie, direttori generali dell'unità di affari o responsabili funzionali maggiori) vengono a contatto di per la discussione lunga con vista a formulare i cambiamenti strategici proposti.

In questo metodo, il capo impiega il dynamics del gruppo e le tecniche"di"brainstorming"" per convincere i responsabili con i punti differenti della vista a contribuire al processo di progettazione strategica.

Il metodo di collaborazione sormonta due limitazioni chiave inerenti ai due precedenti. Bloccando le informazioni hanno contribuito dai responsabili più vicino ai funzionamenti ed offrendo una tribuna per l'espressione dei responsabili più vicino ai funzionamenti ed offrendo una tribuna per l'espressione di molti punti di vista, possono aumentare la qualità e l'attualità delle informazioni comprese nella strategia. Ed al grado che la partecipazione aumenta l'impegno alla strategia, esso migliora le probabilità dell'esecuzione efficiente.

Tuttavia, il metodo di collaborazione può guadagnare più impegno che i metodi precedenti, esso possono anche provocare una più povera strategia.

La funzione negoziata del processo porta con parecchi rischi che la strategia sarà più conservatore e meno visionario che una sviluppata da una singola squadra del personale o della persona. Ed il processo di trattativa può occorrere così tanto tempo che un'organizzazione manca le occasioni e non riesce a reagire abbastanza a in corso d'evoluzione.

Una critica più fondamentale del metodo di collaborazione è che non è fare di decisioni realmente collettivo da un punto di vista organizzativo perché i responsabili superiori mantengono spesso il controllo centralizzato. In effetti, questo metodo conserva la distinzione artificiale fra i thinkers ed i doers e non riesce a disegnare sul potenziale umano completo durante l'organizzazione.