3 。共同のアプローチ

このアプローチは質問に答えるチーム"いかに私が私の最高経営者のチームをよい一組のgolas 及び作戦に開発し、託すのを助けるために得ることができる構成の最高経営者に戦略的な意志決定を伸ばすか。"

戦略的なリーダーおよび彼の上級管理者(部分的な頭部、事業体の総務部長または年長の機能マネージャー) は提案された戦略的な変更を作り出すことのために長い議論のために会う。

このアプローチでは、眺めの相違ポイントを持つマネージャーを戦略計画過程に貢献するために得るようにリーダーはグループ原動力及び"ブレーンストーミング" の技術を用いる。

共同のアプローチは前の2 で固有2 つの主限定を克服する。捕獲によって情報は操作にと操作により近いマネージャーの表現のためのフォーラムの提供によってより近いマネージャー貢献し多くの視点の表現のためのフォーラムの提供によって、作戦で組み込まれる情報の質そしてタイムリー性を高めることができる。そして参加より程度に作戦に責任、それを増進する有効な実施のチャンスを高める。

但し、共同のアプローチは前アプローチ、それがまた悪い作戦で起因するかもしれないより多くの責任を得るかもしれない。

プロセスの交渉された面は作戦が単一人またはスタッフのチームがと開発した1 つより保守的、より少ない空想家である複数の危険持って来る。そして交渉プロセスは組織が逃し、機会を変更の環境に十分に反応しないこと時間をそんなにかけることができる。

共同のアプローチのより基本的な批評は上段マネージャーが頻繁に集中制御を保つのでそれが組織の視点から作る実際に集合的な決定でないことである。事実上、このアプローチは維持し、思想家と実行家間の人工的な区別を構成中の全人間の潜在性で引かない。