4 。文化的なアプローチ

このアプローチは質問"いかに私が私の全構成を私達のgolas および作戦に託されて得ることができる戦略的な管理に答えとして構成の低水準に共同のアプローチを拡張するか。"

彼らの専有物を設計する戦略的なリーダーは構成および割り当てる従業員のための明確な代表団そして目的を確立し、伝えることにこの代表団の仕事の活動集中する。彼は大体の方向の提供に於いてのコーチの役割を担うが、個々の意志決定を計画エグゼクティブの作動の細部を定めるために励ます。

実施用具は使用し社是を出版し、会社の歌を大いに複雑な技術に歌うのような簡単な概念からの強い団体文化範囲を造ることで。

これらの技術は"第三次制御の概念を用いることによって作戦を実行することを含む。" 一次制御は直接監督である; 二番目に- 行動を導くために順序制御は規則、プロシージャ、および組織構造を使用して含む。第3 - 順序制御はより微妙であり、- 可能性としてはより強力。それは標準、価値、記号、および確信の形成によって行動に影響を及ぼすことからという日常決定のマネージャー及び従業員の使用成っている。

このアプローチは"思想家" と"実行家間の障壁を破壊し始める。"

文化的なアプローチに目的の構成広い単一性を確立するいくつかの利点がある。構成に建物及び価値システムを維持する費用を吸収する十分な資源があるところで文化的なアプローチが最もよく働くようである。

但し、このアプローチにまた複数の限定がある。 最初に、それは知識のあり、理性的な人々としか働かない。 二番目に、それは取付ける巨大な時間を消費する。 三番目に、それはそれがハンディキャップになること従業員間の組織のアイデンティティの非常に強い感覚を促進できる; 例えば、最高経営者のレベルの局外者を連れて来ることは彼らが他のエグゼクティブによって受け入れられないので困難である場合もある。

このアプローチの強い批判はそれについての非常に圧倒の教義上の空気がある、養育関係の同質性および近親交配ことであり。