De Pasvorm Van Het Concept

Deze benadering veronderstelt dat elke organisatorische afmeting, zoals structuur, beloningssystemen, en het proces van de middelentoewijzing, een intern verenigbare organisatorische vorm moet vormen.

Voorts kan de organisatiestrategie effectief worden toegepast niet tenzij er consistentie tussen de strategie en elke organisatorische afmeting is. Harold J. Leavitt was één van de eerste om de graad te bespreken waaraan taak, structuur, mensen, en processen van een geïntegreerd geheel. De belangrijkste ontwikkelaar en de empirische onderzoeker van het geschikte concept zijn Jay Lorsch geweest. Hij is de primaire onderzoeker om het geschikte concept te onderzoeken.

Volgens zijn bevindingen, ervoeren die organisaties die geen hoge uitvoerders waren een situatie waarin of structuur of proces dit niet met de graad van taakonzekerheid passen.

Ander onderzoek steunt ook het concept pasvorm (bijvoorbeeld: Scott 1971; Kind 1977, Galbraith 1977, Dundas en Richardson). Mijlen en Sneeuw (1984) zien pasvorm als "proces evenals staat - een dynamisch onderzoek dat tot doel heeft om de organisatie te richten op zijn milieu en middelen tot steun van die groepering intern te schikken. In praktische termen, is het basisgroeperingsmechanisme strategie, en de interne regelingen zijn organisatorische structuur en beheersprocessen ".

Galbraith stelt voor dat verscheidene belangrijke interne aspecten van de organisatie kunnen moeten worden gesynchroniseerd om een gekozen strategie in actie te zetten. De belangrijke factoren zijn technologie, menselijke middelen, beloningssystemen, besluitproces en structuur. Deze factoren neigen worden onderling verbonden, zodat kan een verandering in verandering in één of meerdere anderen vergen.

Hambrick en Cannella beschreven vijf stappen voor efficiënte strategieimplementatie:

1. De input van een brede waaier van bronnen wordt vereist in het stadium van de strategieformulering (d.w.z., de opdracht, het milieu, de middelen, en de strategische optiescomponent).
2. De hindernissen voor implementatie, zowel die intern als extern aan de organisatie, zouden zorgvuldig moeten worden beoordeeld.
3. De strategen zouden de hefbomen van de gebruiksimplementatie of beheerstaken moeten zijn om deze component van het strategische beheersproces in werking te stellen. Dergelijke hefbomen kunnen uit de manier komen de middelen worden begaan, de benadering gebruikt om de organisatie, de selectie van managers, en de methode te structureren om werknemers te belonen.
4. De volgende stap is de implementatie te verkopen. Het verkopen omhoog brengt met zich mee overtuigend raad van beheer en oudstenbeheer van de verdiensten en de uitvoerbaarheid van de strategie. Het verkopen naar beneden impliceert overtuigend lager niveaubeheer en werknemers van de geschiktheid van de strategie. Het verkopen overdwars impliceert coördinerende implementatie over de diverse eenheden van een organisatie, terwijl het verkopen naar buiten met zich meebrengt meedelend de strategie aan externe bewaarders.
5. Het proces is aan de gang zijnde en het ononderbroken fijne stemmen, het aanpassen, en het antwoorden is nodig als omstandigheidsverandering.

Terwijl Hambrick en Cannella het belang beklemtonen om bestuurstaken van functies in de activiteiten van een organisatie in de tenuitvoerlegging van een strategie te coördineren, benadrukt het Kader McKinsey 7-s de integratie van implementatie met andere strategische beheerscomponenten.