3. De Samenwerkingsbenadering

Deze benadering breidt strategische besluitvorming tot het hoogste het beheersteam van de organisatie in antwoord op uit de vraag "hoe ik mijn hoogste beheersteam kan ertoe brengen helpen zich aan een goede reeks golas en strategieën ontwikkelen en begaan?"

De strategische leider en zijn hogere manager (deelhoofden, bedrijfseenheids algemene managers of hogere functionele managers) komen voor lange bespreking samen het formuleren van voorgestelde strategische veranderingen.

In deze benadering, wendt de leider van de groepsdynamica en "brainstorming" technieken aan om managers met verschillende standpunten ertoe te brengen om tot het strategische planningsproces bij te dragen.

De Samenwerkingsbenadering overwint twee zeer belangrijke beperkingen inherent aan vorige twee. Door informatie te vangen die door managers dichter tot verrichtingen wordt bijgedragen, en door een forum voor de uitdrukking van managers aan verrichtingen dichter aan te bieden, en door een forum voor de uitdrukking van vele gezichtspunten aan te bieden, kan het de kwaliteit en de opportuniteit van de informatie verhogen die in de strategie wordt opgenomen. En aan de graad dan participatie verbetert verplichting aan de strategie, verbetert het de kansen van efficiënte implementatie.

Nochtans, kan de Samenwerkingsbenadering meer verplichting bereiken dat de voorafgaande benaderingen, het ook in een slechtere strategie kunnen resulteren.

Het besproken aspect van het proces brengt met verscheidene risico's - dat de strategie conservatiever zal zijn en minder ziener dan één ontwikkeld door één enkel persoon of personeelsteam. En het onderhandelingsproces kan zo veel tijd dat vergen een organisatie kansen mist en om genoeg aan veranderende milieu's er niet in slaagt te reageren.

Een meer fundamentele kritiek van de Samenwerkingsbenadering is dat het niet werkelijk collectieve besluitvorming vanuit een organisatorisch gezichtspunt is omdat managers de op het hoogste niveau vaak gecentraliseerde controle behouden. Inderdaad, bewaart deze benadering het kunstmatige onderscheid tussen denkers en doers en slaagt om op het volledige menselijke potentieel door de organisatie te trekken er niet in.