Het Stijgende Model Van Quinn

De benadering van Quinn is gebaseerd op de veronderstelling de stijgende processen, zijn en zouden moeten zijn, de eerste wijze die voor strategie het plaatsen wordt gebruikt. Een dergelijke filosofie wordt ook vertegenwoordigd door Mintzberg.

James Brien Quinn beschrijft hoe 10 grote bedrijven eigenlijk bij hun belangrijkste strategische veranderingen aankwamen. Hij debatteert dat de formele "rationele" planning vaak een substituut voor controle in plaats van een proces om innovatie en ondernemerschap te bevorderen wordt.

Quinn stelt voor dat de meest efficiënte strategieën van belangrijke ondernemingen om stap door stap uit een herhaald proces neigen te voorschijn te komen waarin de organisatie de toekomst, experimenten, sondeert en van een reeks gedeeltelijke (stijgende)verplichtingen eerder dan door globale formuleringen van totale strategieën leert.

Dit proces is zowel logisch als stijgend. Hij adviseert dat de stijgende processen bewust zouden moeten worden gebruikt om de psychologische, politieke, en informatiebehoeften van organisaties te integreren in het bepalen van.

Volgens Quinn, wordt de totale strategie grotendeels bepaald door de ontwikkeling en de interactie van bepaalde belangrijke subsysteemstrategieën. Elk van deze subsystemen in hoge mate heeft zijn het eigen eigenaardige timing, rangschikken, informatie, en machtsnoodzaak. De verschillende ondergroepen van mensen zijn betrokken bij elke subsysteemstrategie.

Voorts wordt de strategie van elk subsysteem het best door een logica geformuleerd te volgen die door zijn eigen unieke behoeften wordt gedicteerd. Omdat zo vele onzekerheden geïmpliceerd zijn, kunnen geen managers de nauwkeurige manier voorspellen waarop om het even welk belangrijk subsysteem uiteindelijk zal evolueren, veel minder de manier waarop allen op elkaar in zullen werken om tot de algemene strategische houding van de ondernemingen te leiden. Derhalve leiden de stafmedewerkers oplopend elk subsysteem in overeenstemming met zijn eigen verplichtingen.

De efficiënte strategische managers in grote organisaties erkennen deze werkelijkheid en proberen om de ontwikkeling van zowel subsysteem als totaal-ondernemingsstrategieën op een logische stijgende manier proactively gestalte te geven. Zij behandelen niet informatie-analyse, macht-politieke, en organisatorisch-psychologische processen in afzonderlijke compartimenten. In plaats daarvan integreren zij en bewust gelijktijdig alle drie van deze processen in hun acties bij diverse essentiële staten van strategieontwikkeling.

Quinn debatteert dat incrementalism het meest aangewezen model voor de meeste strategieënveranderingen is, omdat het de strategische leider helpt:

1. De kwaliteit van informatie te verbeteren die in collectieve strategische besluiten wordt gebruikt.
2. Aan de variërende doorlooptijden het hoofd te bieden die, die parameters afpassen, en behoeften van de subsystemen rangschikken waardoor dergelijke besluiten om neigen worden genomen.
3. Behandelt de persoonlijke weerstand en de politieke druk om het even welke belangrijke strategische verandering ontmoet.
4. Bouw de organisatorische voorlichting, het begrip, en de psychologische verplichting noodzakelijk voor efficiënte implementatie.
5. Verminder de onzekerheid die dergelijke besluiten rekening houdend met het interactieve leren tussen de onderneming en zijn diverse beïnvloedende milieu's omringt.
6. Verbeter de kwaliteit van de strategische analyse en de keuzen door die mensen aan de situatie dichtst te impliceren en door voorbarige sluiting op basis van potentieel onjuiste besluiten te vermijden.

De strategische leider is kritiek in het incrementatlismproces omdat hij of persoonlijk verantwoordelijk of uiteindelijk voor de voorgestelde veranderingen in strategie, en voor het duidelijk maken van de structuur en de processen binnen de organisatie is.

Hoewel elke strategische kwestie zijn eigen eigenaardigheden zal hebben, schijnt een enigszins gemeenschappelijke reeks beheersprocessen die voor de meeste belangrijke strategische veranderingen wordt vereist.

Het belangrijkst onder deze zijn: ontdekken de behoeften, het vergroten begrip, de bouwvoorlichting, die tot geloofwaardigheid leiden, wettigend gezichtspunten, die gedeeltelijke oplossingen produceren, die steun verbreden, die streken van oppositie en onverschilligheid, veranderende waargenomen risico's identificeren, structurerend nodig flexibiliteit, naar voren brengend sleepconcepten, die tot zakken verplichting leiden, die ongewenste opties, het kristalliseren elimineren concentreren zich en consensus, het leiden coalities, en definitief het formaliseren van overeengekomen verplichtingen.

Figuur 1-7 maakt een lijst van sommige van deze tactiek in de opeenvolging van hun potentieel gebruik in het veranderingsproces. De benadering van Quinn neemt een appreciatie van het waarschijnlijke effect op mensen en de cultuur, en pragmatisch onderzoeken naar een betere manier om dingen op te doen zodra het besluit te veranderen is gemaakt.