O Ajuste Do Conceito

Esta aproximação supõe que cada dimensão organizational, tal como a estrutura, sistemas da recompensa, e o processo do alocamento de recursos, deve constituir um formulário organizational internamente consistente.

Além disso, a estratégia da organização não pode eficazmente ser executada a menos que houver uma consistência entre a estratégia e cada dimensão organizational. Harold J. Leavitt era um do primeiro para discutir o grau a que tarefa, estrutura, povos, e processos de um inteiro integrado. O colaborador principal e o investigator empírico do conceito apto foram jay Lorsch. É o investigator preliminar para examinar o conceito apto.

De acordo com seus findings, aquelas organizações que não eram elevadas performers experimentavam uma situação em que estrutura ou dit do processo não cabido com o grau de incerteza da tarefa.

A outra pesquisa suporta também o conceito do ajuste (para o exemplo: Scott 1971; Criança 1977, Galbraith 1977, Dundas e Richardson). Milha e Neve (1984) vêem o ajuste como "um processo as.well.as um estado - uma busca dinâmica que procure alinhar a organização com seu ambiente e arranjar recursos internamente na sustentação desse alinhamento. Em termos práticos, o mecanismo básico do alinhamento é estratégia, e os arranjos internos são estrutura organizational e a gerência processa ".

Galbraith sugere que diversos aspectos internos principais da organização podem necessitar ser sincronizado para pôr uma estratégia escolhida na ação. Os fatores principais são tecnologia, recursos humanos, sistemas da recompensa, processo de decisão e estrutura. Este os fatores tendem a ser interconectados, assim que uma mudança em uma pode necessitar a mudança em uma ou em mais outra.

Hambrick e Cannella descreveram cinco etapas para a execução eficaz da estratégia:

1. A entrada de uma escala larga das fontes é requerida no estágio do formulation da estratégia (isto é, a missão, o ambiente, os recursos, e o componente estratégico das opções).
2. Os obstáculos à execução, aqueles interno e externo à organização, devem com cuidado ser avaliados.
3. Os strategists devem ser tarefas das alavancas ou da gerência da execução do uso iniciar este componente do processo estratégico da gerência. Tais alavancas podem vir da maneira que os recursos são cometidos, da aproximação usada estruturar a organização, da seleção dos gerentes, e do método de recompensar empregados.
4. A etapa seguinte é vender a execução. Vender para cima envolve convencer placas de diretores e de gerência dos seniors dos méritos e viability da estratégia. Vender para baixo envolve convencer a gerência de um nível mais baixo e os empregados do appropriateness da estratégia. Vender transversalmente envolve coordenar a execução através das várias unidades de uma organização, quando vender para fora envolver comunicar a estratégia às partes interessadas externas.
5. O processo é on-going e ajustar fino contínuo, ajustar, e responder são necessitados como a mudança da circunstância.

Quando Hambrick e Cannella forçarem a importância de coordenar tarefas managerial das funções em atividades de uma organização na execução de uma estratégia, a estrutura de McKinsey 7-S destaca a integração da execução com outros componentes estratégicos da gerência.