Пригонка Принципиальной схемы

Этот подход предполагает каждый организационный размер, such as структура, системы вознаграждением, и процесс распределение ресурсов, должен образовать внутренне последовательную организационную форму.

Сверх того, стратегию организации можно эффективно снабдить если не будет последовательности между стратегией и каждым организационным размером. Harold J Леавитт было одним из первого для того чтобы обсудить степень к задача, структура, люди, и процессы от неделим целое. Главный проявитель и эпирический исследователь подходящей принципиальной схемы были Jay Lorsch. Он будет главным образом исследователем для того чтобы рассмотреть подходящую принципиальную схему.

Согласно его заключениям, те организации которые не были высоки совершители испытывали ситуацию в которой или структура или dit процесса приспособленное с степенью неопределенности задачи.

Другое исследование также поддерживает принципиальную схему пригонки (например: Scott 1971; Ребенок 1977, Galbraith 1977, Dundas и Richardson). Миля и Снежок (1984) видят пригонку как "процесс также,как положение - динамический поиск изыскивает выровнять организацию с своей окружающей средой и аранжировать ресурсы внутренне in support of то выравнивание. In practical terms, основным механизмом выравнивания будет стратегия, и внутренне расположениями будут организационныа структуры и процесс управления ".

Galbraith предлагает что несколько главных внутренне аспектов организации могут быть синхронизированным для того чтобы положить выбранную стратегию в действие. Главныйа фактор будут технологией, людскими ресурсами, системами вознаграждением, процессом решения и структурой. Эт факторы клонат быть соединенным, поэтому изменение в одном может потребовать изменение в one or more других.

Hambrick и Cannella описали 5 шагов для вставкы эффективная стратегия:

1. Входной сигнал от широкийа ассортимент источников необходим в этапе образования стратегии (т.е., полете, окружающей среде, ресурсах, и стратегическом компоненте вариантов).
2. Препоны к вставке, и те внутренне и внешне к организации, должны быть осторожным быть определены.
3. Стратеги должны быть задачи рукоятк или управления вставкы пользы начать этот компонент стратегического процесс управления. Такие рукоятки могут прийти от дороги, котор ресурсы поручены, подхода используемого для того чтобы составить организацию, выбора менеджеров, и метода награждать работники.
4. Следующий шаг должен продать вставку. Продавать вверх повлечет убедить советы директоров и управление seniors заслуг и выживаемость стратегии. Продавать вниз включает убедить lower level управление и работники appropriateness стратегии. Продавать поперек включает координировать вставку через различные блоки организации, пока продавать наружу повлечет связывать стратегия к внешним stakeholders.
5. Процесс on-going и непрерывный точный настраивать, регулировать, и отвечать необходимы как изменение обстоятельства.

Пока Hambrick и Cannella усиливают важность координировать распорядительские задачи функций в деятельностях при организации в вставке стратегии, рамки McKinsey 7-S выделяют внедрение вставкы с другими стратегическими компонентами управления.